業(yè)務(wù)員如何讓經(jīng)銷商敢花錢

對大多數(shù)廠家的業(yè)務(wù)員來講，讓自己管轄的經(jīng)銷商從腰包里掏錢很多時候比登天還難。對當?shù)?a style="font-size: 14px; line-height: 24px;">品牌的 投入、市場的投入、特別是終端活動的投入，經(jīng)銷商大多數(shù)時候花錢（投入）是謹小慎微的。經(jīng)銷商要么是“按兵不動”，任廠家的業(yè)務(wù)員“任爾東西南北風(fēng)”；要 么是“雷聲大，雨點小”，擠牙膏式的“出點血”，應(yīng)付廠家了事；要么是“不見兔子不撒鷹”，廠家投了錢，我再投，至少和廠家對半負擔(dān)，不能吃虧，能多揩點 廠家的油更好。
　　所有廠家的業(yè)務(wù)員都清楚這個事 實，經(jīng)銷商對市場的投入，真金白銀地砸，都不一定能起效果。更何況光空喊，玩“空手道”是根本不可能把當?shù)厥袌鲎銎饋淼摹＝?jīng)銷商對市場的投入（花錢）就如 打籃球，經(jīng)銷商手中必須保證有球打（球就是對市場投入的資金），才有可能有投籃命中（獲取訂單、獲取市場份額）的機會。如果沒有球的話，只能是望“籃”興 嘆了。

　　對廠家的業(yè)務(wù)員來講，其存在的價值就是讓經(jīng)銷商能打球（市場投入、花錢）并能進球（獲取訂單、搶奪市場份額、掙得利潤）。賠錢的買賣誰也不愿做，做了第一次，絕對不再會上第二次當。

　　如何能讓經(jīng)銷商能有信心、有能力“敢花錢”呢？讓經(jīng)銷商心甘情愿地進行市場投入，特別是對終端活動的投入呢？

　　對廠家業(yè)務(wù)員來講，讓經(jīng)銷商敢花錢的訣竅之一就是“大標桿、現(xiàn)場會、借力整合資源”！

　　第一步“大標桿”就是要樹立至少一個優(yōu)秀的經(jīng)銷 商樣板。榜樣的力量是無窮的。業(yè)務(wù)員千言萬語，不如經(jīng)銷商只言片語。讓經(jīng)銷商去說服經(jīng)銷商，是最簡單、最省力的方法。業(yè)務(wù)員先選擇一個實力比較強、經(jīng)營思 路比較好、與公司配合度比較高、市場投入意愿比較大、對周圍有輻射和影響力的經(jīng)銷商，把這個經(jīng)銷商樹成一個市場投入的樣板。再這個點上取得成功。讓這個樣 板經(jīng)銷商嘗到市場投入的甜頭、成為市場投入的受益者，成為廠家市場投入方面的樣板和廠家的代言人。這就是樹“大標桿”的過程。

　　第二步是“現(xiàn)場會”。耳聽為虛，眼見為實。現(xiàn)場 會是“大標桿”的“現(xiàn)場秀”。邀請周邊的意向經(jīng)銷商參加樣板商的市場投入、活動的全過程，讓周邊的意向經(jīng)銷商現(xiàn)場感受活動的氣氛、現(xiàn)場感受簽單的瘋狂、現(xiàn) 場體會投入的回報，對經(jīng)銷商進行良性的刺激。好的現(xiàn)場會是讓樣板商充分“作秀”，達到影響和激勵其它經(jīng)銷商的目的。如果經(jīng)銷商想：他（樣板商）能成功，我 做肯定也能成功。現(xiàn)場會的目的就達到了。

　　第三步是“借力整合資源”。要讓樣板商和下步意向經(jīng)銷商的市場投入、活動取得成功，廠家的業(yè)務(wù)員必須學(xué)會借力整合資源。資源的98％在于整合。資源不是等來的，是搶來的。有錢的讓其出個錢場，沒錢的讓其幫個人場。業(yè)務(wù)員要善于整合廠家的政策資源、品牌資源、廣告資源、人力資源、財力資源；整合經(jīng)銷商當?shù)氐娜嗣}資源、媒體資源、財力資源、物力資源等確保市場投入的成功。

　　對與首次搞大規(guī)模市場投入的經(jīng)銷商，當其在投入 當中，有猶豫不決、舉棋不定的時候，業(yè)務(wù)員一定要堅定其投入的信心和決心，告知經(jīng)銷商市場的投入不能“毛毛雨”，地皮還沒打濕呢？對市場的投入如燒開水， 水溫?zé)郊词故?9度，也沒開，開水和溫水有本質(zhì)的差別。對市場的投入一定是大投入、大產(chǎn)出，不要為了省最后一度的柴火（投入），而功虧一簣，市場投入不 差這“一哆嗦”了。

讓經(jīng)銷商敢于投入、敢于花錢，已成為廠家評價其業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商管理水平的重要標尺之一。

　　韓鋒 [營銷智慧引擎] 北大國際MBA（BIMBA）, 歷任松下電器（中國）有限公司/沃爾瑪中國總部/海爾集團海外本部/皇明太陽能集團高級營銷管理職位。是中國營銷界集外企、國企、民企、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗于一身的【營銷活化石

對大多數(shù)廠家的業(yè)務(wù)員來講，讓自己管轄的經(jīng)銷商從腰包里掏錢很多時候比登天還難。對當?shù)?a style="font-size: 14px; line-height: 24px;">品牌的 投入、市場的投入、特別是終端活動的投入，經(jīng)銷商大多數(shù)時候花錢（投入）是謹小慎微的。經(jīng)銷商要么是“按兵不動”，任廠家的業(yè)務(wù)員“任爾東西南北風(fēng)”；要 么是“雷聲大，雨點小”，擠牙膏式的“出點血”，應(yīng)付廠家了事；要么是“不見兔子不撒鷹”，廠家投了錢，我再投，至少和廠家對半負擔(dān)，不能吃虧，能多揩點 廠家的油更好。
　　所有廠家的業(yè)務(wù)員都清楚這個事 實，經(jīng)銷商對市場的投入，真金白銀地砸，都不一定能起效果。更何況光空喊，玩“空手道”是根本不可能把當?shù)厥袌鲎銎饋淼摹＝?jīng)銷商對市場的投入（花錢）就如 打籃球，經(jīng)銷商手中必須保證有球打（球就是對市場投入的資金），才有可能有投籃命中（獲取訂單、獲取市場份額）的機會。如果沒有球的話，只能是望“籃”興 嘆了。

　　對廠家的業(yè)務(wù)員來講，其存在的價值就是讓經(jīng)銷商能打球（市場投入、花錢）并能進球（獲取訂單、搶奪市場份額、掙得利潤）。賠錢的買賣誰也不愿做，做了第一次，絕對不再會上第二次當。

　　如何能讓經(jīng)銷商能有信心、有能力“敢花錢”呢？讓經(jīng)銷商心甘情愿地進行市場投入，特別是對終端活動的投入呢？

　　對廠家業(yè)務(wù)員來講，讓經(jīng)銷商敢花錢的訣竅之一就是“大標桿、現(xiàn)場會、借力整合資源”！

　　第一步“大標桿”就是要樹立至少一個優(yōu)秀的經(jīng)銷 商樣板。榜樣的力量是無窮的。業(yè)務(wù)員千言萬語，不如經(jīng)銷商只言片語。讓經(jīng)銷商去說服經(jīng)銷商，是最簡單、最省力的方法。業(yè)務(wù)員先選擇一個實力比較強、經(jīng)營思 路比較好、與公司配合度比較高、市場投入意愿比較大、對周圍有輻射和影響力的經(jīng)銷商，把這個經(jīng)銷商樹成一個市場投入的樣板。再這個點上取得成功。讓這個樣 板經(jīng)銷商嘗到市場投入的甜頭、成為市場投入的受益者，成為廠家市場投入方面的樣板和廠家的代言人。這就是樹“大標桿”的過程。

　　第二步是“現(xiàn)場會”。耳聽為虛，眼見為實。現(xiàn)場 會是“大標桿”的“現(xiàn)場秀”。邀請周邊的意向經(jīng)銷商參加樣板商的市場投入、活動的全過程，讓周邊的意向經(jīng)銷商現(xiàn)場感受活動的氣氛、現(xiàn)場感受簽單的瘋狂、現(xiàn) 場體會投入的回報，對經(jīng)銷商進行良性的刺激。好的現(xiàn)場會是讓樣板商充分“作秀”，達到影響和激勵其它經(jīng)銷商的目的。如果經(jīng)銷商想：他（樣板商）能成功，我 做肯定也能成功。現(xiàn)場會的目的就達到了。

　　第三步是“借力整合資源”。要讓樣板商和下步意向經(jīng)銷商的市場投入、活動取得成功，廠家的業(yè)務(wù)員必須學(xué)會借力整合資源。資源的98％在于整合。資源不是等來的，是搶來的。有錢的讓其出個錢場，沒錢的讓其幫個人場。業(yè)務(wù)員要善于整合廠家的政策資源、品牌資源、廣告資源、人力資源、財力資源；整合經(jīng)銷商當?shù)氐娜嗣}資源、媒體資源、財力資源、物力資源等確保市場投入的成功。

　　對與首次搞大規(guī)模市場投入的經(jīng)銷商，當其在投入 當中，有猶豫不決、舉棋不定的時候，業(yè)務(wù)員一定要堅定其投入的信心和決心，告知經(jīng)銷商市場的投入不能“毛毛雨”，地皮還沒打濕呢？對市場的投入如燒開水， 水溫?zé)郊词故?9度，也沒開，開水和溫水有本質(zhì)的差別。對市場的投入一定是大投入、大產(chǎn)出，不要為了省最后一度的柴火（投入），而功虧一簣，市場投入不 差這“一哆嗦”了。

讓經(jīng)銷商敢于投入、敢于花錢，已成為廠家評價其業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商管理水平的重要標尺之一。